Paul Terry. "En las crisis, mejorar la productividad evita despidos"

Encontradas. Así son las opiniones que expresan líderes y empleados cuando se les pregunta sobre la contribución que los trabajadores hacen en las organizaciones. La visión de los directivos sobre el trabajo de estos últimos es menos generosa que la de los propios empleados. Así lo asegura el norteamericano Paul Terry, vicepresidente y facilitador en Global Novations. La firma se especializa en servicios de optimización de talento y diversidad e inclusión, entre otros. Su socio local es la consultora CCN.

Terry segmenta la contribución de los empleados en cuatro niveles. En primer lugar, se ubican las personas nuevas en las empresas y cuya función es dependiente de otros. Con el tiempo se espera que sean más independientes y que puedan asumir nuevas responsabilidades, y generar reputación y credibilidad sobre la base de sus habilidades técnicas, ya en el nivel dos. Más adelante, la expectativa es que compartan su experiencia (nivel tres) y, luego, que su contribución sea estratégica y orientada al futuro de la empresa.

Según un relevamiento de la consultora, mientras los líderes dicen que el 21% de los empleados se encuentra en la primera fase, sólo el 6% de los empleados acepta ubicarse a ese nivel. En el siguiente escalón, hay más coincidencias: los manager señalan que el 52% de la gente se ubica allí y el 49% de los trabajadores piensa igual. Los líderes creen que el 25% de la gente ya se encuentra en el nivel tres, mientras que allí se ve el 35% de los empleados. Por último, mientras que el 10% de la gente dice que su contribución es estratégica, para los ejecutivos ese lugar lo ocupa sólo el 3% de los empleados.

"La falta de comunicación lleva a desempeños desconectados", aseguró Terry a LA NACION. Se trata de un problema que se vuelve peligroso particularmente en escenarios de crisis en que las empresas necesitan más que nunca que las personas estén enfocadas en su trabajo y aporten valor. Destacó también la importancia de contar con planes de sucesión, y dijo: "Para identificar potenciales talentos hay que ver quiénes ya tienen influencia en otros y son reconocidos, aunque no estén ocupando posiciones de management en el presente". Indicó, además, que la señal de que una persona tiene gran potencial es que puede ver más allá de ella misma y pensar en el futuro de la empresa en su conjunto.

-¿Cuáles son las principales preocupaciones de las empresas con respecto a la gente y viceversa?

-Depende de la localización. En general, se trata de maximizar la productividad. Los aumentos salariales que se da a la gente no se pueden trasladar a los clientes en la misma medida. Las ganancias se achican y para poder pagar más hay que mejorar la contribución. Por su parte, el empleado se pregunta si a alguien le importa que tenga que trabajar más duro y producir más, si va a ayudarlo, si es valorado. Les importa si se le presta atención a su carrera y desarrollo. Si perciben que no es así, empiezan a buscar otros lugares donde irse.

-¿Las empresas atienden esas demandas o se enfocan en sobrevivir?

-Depende del negocio, pero no sobrevivirá si no tiene talento. No puede permitirse despreocuparse del individuo. Las empresas deben determinar posiciones que consideran críticas y enfatizar el desarrollo de esa gente. No significa que no deban preocuparse por todos los demás, pero tienen que decidir, sobre la base del dinero que invierten, dónde ponen el esfuerzo si es que quieren optimizar la productividad.

-¿Es posible reducir costos sin despedir gente?

-En épocas de crisis, mejorar la productividad evita despidos. Si logramos que la gente expanda la manera en que trabaja y asuma nuevas responsabilidades, entonces creo que es posible. Conozco una empresa de servicios profesionales donde le están pidiendo a la gente que se enfoquen en los servicios a clientes. A todos se los mide por esa métrica y no por su desempeño en actividades administrativas. Expanden la responsabilidad de todos a nuevos escenarios. Invierten en capacitación y desarrollo, rotan a la gente y les dan coaching para que expandan su manera de trabajar.

-Algunas empresas se sienten tentadas a suspender encuestas de evaluación de desempeño para achicar costos.

-Hay que ser consistentes. Si decimos que vamos a evaluar, hay que hacerlo en todo momento.

PAUL TERRY

VP de global novations
Profesión: consultor
Estudios: psicólogo
Origen: Estados Unidos

  • Fue vicepresidente de RR.HH de la división global de la tecnológica Emerson y también perteneció al departamento de RR.HH de Exxon.
  • Su puesto actual consiste en coordinar la relación de los socios de la compañía en América latina, Asia, Europa y Medio oriente.
  • Tiene un MBA en psicología de la Brigham Young University de los Estados Unidos.

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